Introduzione allo stress lavoro-correlato (SLC)
Lo stress lavoro-correlato (SLC) è definito a livello europeo come “una condizione che può essere accompagnata da disturbi o disfunzioni di natura fisica, psicologica o sociale ed è conseguenza del fatto che taluni individui non si sentono in grado di corrispondere alle richieste o alle aspettative riposte in loro”. In altre parole, lo stress legato al lavoro emerge quando le richieste dell’ambiente di lavoro superano la capacità del lavoratore di farvi fronte, generando tensione e malessere. Tale fenomeno può potenzialmente riguardare qualsiasi settore e qualunque lavoratore, poiché le cause di stress (i cosiddetti fattori di rischio psicosociale) sono molteplici e strettamente connesse all’organizzazione e all’ambiente di lavoro (es. carichi di lavoro eccessivi, orari prolungati, ruoli poco chiari, conflitti interpersonali, precarietà, ecc.).
Lo stress occupazionale non comporta solo conseguenze negative per la salute psicofisica individuale, ma incide anche sull’efficacia delle aziende e sulle economie nazionali. In Europa lo stress (insieme a disturbi ansiosi e depressivi ad esso correlati) è riconosciuto come il secondo problema di salute lavoro-correlato più comune riferito dai lavoratori, subito dopo i disturbi muscolo-scheletrici. Indagini recenti confermano la diffusione del problema: ad esempio, in un sondaggio internazionale del 2020 quasi la metà dei lavoratori italiani (circa il 43%) ha dichiarato di vivere situazioni di stress sul lavoro almeno settimanalmente. Questo dato allarmante sottolinea la necessità di affrontare il tema con misure efficaci di prevenzione e gestione dello stress in ambito lavorativo.
Il quadro normativo europeo e italiano
In risposta alla crescente consapevolezza dell’impatto dello stress lavoro-correlato, l’Unione Europea ha introdotto già dagli anni ‘80 e 2000 una serie di iniziative normative. La Direttiva Quadro 89/391/CEE sulla sicurezza e salute sul lavoro ha stabilito l’obbligo generale per i datori di lavoro di garantire la sicurezza “di tutti gli aspetti connessi al lavoro”, includendo implicitamente anche i rischi di natura psicologica. Successivamente, le parti sociali europee hanno siglato l’Accordo Quadro Europeo sullo Stress sul Lavoro (8 ottobre 2004), che fornisce una definizione condivisa di SLC e linee guida per prevenirlo. Questo accordo, sebbene inizialmente volontario, è stato recepito in molti Paesi: in Italia il suo contenuto è divenuto riferimento vincolante poiché richiamato espressamente dalla normativa nazionale. In sintesi, a livello europeo si è riconosciuto che lo stress legato al lavoro è una questione importante di salute e sicurezza, da affrontare con un approccio organizzativo e non limitato alla responsabilità individuale.
Sul versante nazionale, l’Italia vanta una solida cornice normativa in materia. La Costituzione italiana tutela la salute come diritto fondamentale (art. 32) e impone all’imprenditore di adottare tutte le misure necessarie a tutelare l’integrità fisica e morale dei lavoratori (art. 2087 c.c.). In attuazione delle direttive europee, il D.Lgs. 81/2008 (Testo Unico su salute e sicurezza sul lavoro) rappresenta oggi il riferimento principale: all’art. 28 questo decreto obbliga esplicitamente il datore di lavoro a valutare tutti i rischi, inclusi quelli collegati allo stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’Accordo europeo del 2004. Ciò significa che ogni azienda deve inserire il rischio SLC nel Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e attuare misure di prevenzione e protezione adeguate. Per aiutare le imprese a ottemperare a questo obbligo, la Commissione Consultiva Permanente presso il Ministero del Lavoro ha emanato nel 2010 apposite “Indicazioni metodologiche per la valutazione del rischio da stress lavoro-correlato” (circolare ministeriale n. 23692 del 18/11/2010), che delineano un percorso standard di valutazione. Tali indicazioni distinguono una valutazione preliminare (basata su indicatori oggettivi, dati aziendali e liste di controllo) da una eventuale valutazione approfondita (indagine più dettagliata tramite questionari anonimi, focus group o interviste ai lavoratori) da effettuare qualora emergano criticità nella fase preliminare. In pratica, se la valutazione iniziale non evidenzia problemi significativi di stress, il datore di lavoro deve comunque documentare l’assenza di rischio e predisporre un piano di monitoraggio periodico. Se invece vengono rilevati fattori di rischio stress oltre una certa soglia, l’azienda è tenuta a pianificare e adottare opportuni interventi correttivi e preventivi e, se questi risultano inadeguati o il rischio persiste, procedere con un’analisi approfondita della percezione soggettiva dei lavoratori.
Va sottolineato che il mancato adempimento di questi obblighi può comportare sanzioni anche severe a carico del datore di lavoro. Tuttavia, al di là dell’aspetto sanzionatorio, l’obiettivo della norma è favorire un miglioramento reale delle condizioni di lavoro: identificare le cause organizzative di stress e migliorare tali condizioni attraverso misure correttive, con beneficio sia per la salute dei lavoratori sia per la produttività. La metodologia proposta da INAIL, ad esempio, enfatizza proprio questo ciclo continuo di valutazione e gestione: individuare le criticità nei fattori di contenuto del lavoro (es. carichi, ritmi, orari) e di contesto del lavoro (es. ruolo, autonomia, relazioni) e quindi implementare interventi mirati per migliorare la situazione. Il fine ultimo è ridurre il rischio SLC sul nascere, promuovendo un ambiente di lavoro più sano e al tempo stesso più efficiente e competitivo.
Livelli di intervento per prevenire e gestire lo stress
Nel campo della prevenzione dei rischi psicosociali, gli studiosi e i professionisti distinguono in genere tre livelli di intervento complementari:
- Interventi di primo livello (prevenzione primaria) – Mirano ad eliminare o ridurre alla fonte i fattori di stress presenti nell’organizzazione. In pratica, si agisce sull’organizzazione del lavoro, sulla sua progettazione e gestione, nonché sugli aspetti ergonomici e ambientali, in modo da rimuovere o attenuare gli stressors prima che danneggino i lavoratori. Esempi di interventi primari includono misure organizzative come: rivedere i carichi di lavoro e le risorse disponibili (assicurando che il personale e i mezzi siano adeguati alle richieste), migliorare la programmazione dei turni e degli orari per evitare eccessi di straordinari e garantire il giusto recupero, redistribuire le mansioni per evitare compiti monotoni o eccessivamente ripetitivi, e chiarire con precisione ruoli, responsabilità e obiettivi per ridurre l’incertezza. Un intervento primario può consistere anche nel miglioramento dell’ambiente fisico di lavoro (luminosità, rumore, spazi) o nell’introduzione di procedure organizzative più efficienti che alleggeriscano il carico burocratico inutile. Ulteriori esempi pratici: concedere maggiore flessibilità ai lavoratori sulle modalità di svolgimento delle loro attività (ad es. possibilità di gestire parte dell’orario in smart working o modulare le pause), adottare stili di leadership più partecipativi e attenti al benessere del team (evitando uno stile autoritario o conflittuale), e rafforzare i canali di comunicazione interna così che i lavoratori siano informati sugli obiettivi aziendali, sui cambiamenti organizzativi e possano segnalare problemi in modo costruttivo. Tutte queste misure hanno l’effetto di ridurre le fonti di stress all’origine, creando un clima lavorativo più sano. Va evidenziato che gli interventi primari sono spesso i più efficaci sul lungo periodo, poiché affrontano le cause strutturali dello stress (es. un carico eccessivo di lavoro o una cattiva organizzazione), anziché limitarsi ai sintomi. Per attuarli con successo è fondamentale l’impegno del top management: la direzione aziendale e gli HR manager devono essere coinvolti nel ripensare processi e pratiche lavorative allo scopo di tutelare la salute dei dipendenti. Ad esempio, un’azienda che riscontri un alto tasso di assenze per malattia legate a stress potrà, come intervento primario, assumere nuovo personale o ridistribuire le attività per alleggerire i carichi eccessivi, introdurre pause di recupero più frequenti, e chiarire meglio le priorità in modo che i lavoratori non si sentano pressati da scadenze confliggenti.
- Interventi di secondo livello (prevenzione secondaria) – Sono interventi mirati a fornire ai lavoratori gli strumenti e le competenze per gestire meglio lo stress e rafforzare le loro risorse personali. In questo caso l’attenzione è rivolta all’individuo, pur nel contesto lavorativo: si tratta principalmente di programmi formativi e di promozione della salute psicologica. Ad esempio, le aziende possono organizzare corsi di formazione per i dipendenti su come riconoscere e fronteggiare lo stress, migliorare le capacità di coping e la resilienza. Tali corsi spesso includono tecniche pratiche di gestione del tempo, comunicazione efficace, problem solving e strategie per conciliare lavoro e vita privata. Possono rientrare nella prevenzione secondaria anche workshop su rilassamento e mindfulness, esercizi di respirazione e mind-body, che aiutano a ridurre l’ansia e incrementare la consapevolezza delle proprie reazioni allo stress. Un altro esempio sono i programmi di wellness aziendale: iniziative che promuovono l’attività fisica, l’educazione alimentare, o offrono spazi di decompressione (come palestre aziendali, convenzioni per attività sportive, aree relax). Tutte queste misure migliorano il benessere generale dei lavoratori, rendendoli più capaci di fronteggiare le normali pressioni del lavoro. Da non dimenticare anche la formazione specifica per i dirigenti e quadri: i manager dovrebbero essere formati per riconoscere i segnali di malessere nel personale e adottare uno stile di gestione più stress-resilient (ad esempio, saper fornire feedback costruttivi, gestire i conflitti in modo positivo, ascoltare le esigenze del team). Investire nella formazione mirata ha benefici dimostrati: migliora il senso di autoefficacia dei lavoratori nell’affrontare le difficoltà e può ridurre significativamente gli effetti negativi dello stress. Un caso pratico di intervento secondario è l’istituzione di uno “sportello di ascolto” o servizio di counseling psicologico in azienda, dove i dipendenti possano, in forma riservata, confrontarsi con uno psicologo su problemi di stress, ricevendo supporto e consigli. Questo tipo di servizio (spesso parte dei programmi di Employee Assistance Program, EAP) offre un aiuto concreto a chi si sente in difficoltà, prima che il disagio evolva in patologie conclamate. Complessivamente, gli interventi secondari non rimuovono le cause dello stress ma aiutano le persone a gestirlo meglio, riducendo il rischio che situazioni stressanti inevitabili provochino danni seri alla salute. Per questo sono considerati un complemento indispensabile ai cambiamenti organizzativi: anche nelle aziende più virtuose, infatti, un certo grado di pressione lavorativa esisterà sempre, e dotare i lavoratori di strumenti per prendersi cura del proprio equilibrio psicofisico è una strategia di prevenzione fondamentale.
- Interventi di terzo livello (prevenzione terziaria) – Sono interventi reattivi, attivati quando lo stress ha già causato un impatto significativo sulla salute del lavoratore, con l’obiettivo di ridurre il danno e favorire il recupero. In pratica riguardano l’assistenza ai lavoratori che mostrano sintomi o disturbi da stress cronico, burnout, ansia lavoro-correlata, depressione o altre conseguenze. Rientrano in questo livello i servizi di supporto clinico come il counseling individuale, le terapie psicologiche o psichiatriche offerte dall’azienda (o convenzionate), gli interventi di supporto medico e la gestione dei casi di reinserimento al lavoro dopo prolungate assenze per malattie stress-correlate. Ad esempio, un lavoratore che abbia sviluppato una sindrome di burnout potrebbe essere indirizzato a uno sportello di supporto psicologico o a uno psicoterapeuta specializzato, a spese dell’azienda, e contemporaneamente l’azienda potrebbe attuare un percorso di rientro graduale con mansioni adattate temporaneamente. Alcune organizzazioni forniscono anche un servizio di coaching individuale per aiutare il dipendente in crisi a ritrovare motivazione e strategie di coping. Benché questi interventi non incidano sulle cause organizzative dello stress, sono cruciali per limitare la gravità dei danni e dimostrano l’attenzione dell’azienda verso la salute dei propri collaboratori. Naturalmente, la prevenzione terziaria dovrebbe andare di pari passo con interventi primari e secondari: se molti lavoratori necessitano di assistenza clinica per stress, è segno che bisogna intervenire a monte sui fattori scatenanti.
Occorre evidenziare che questi tre livelli non sono alternativi, ma complementari. Una strategia efficace di gestione dello SLC dovrebbe integrali tutti: anzitutto ridurre i rischi alla fonte (interventi di primo livello), poi potenziare le risorse dei lavoratori e creare una cultura organizzativa attenta al benessere (secondo livello), e infine fornire supporto a chi, nonostante tutto, dovesse soffrire di disturbi da stress (terzo livello). Approcci integrati di questo tipo sono anche incoraggiati dalle linee guida internazionali. Ad esempio, l’EU-OSHA (Agenzia Europea per la Sicurezza e Salute sul Lavoro) raccomanda di sviluppare politiche sullo stress lavoro-correlato in azienda, intervenendo sul sistema organizzativo (prevenzione primaria) e al contempo offrendo ai lavoratori programmi di formazione e sostegno.
Il ruolo degli psicologi del lavoro nella riduzione dei rischi psicosociali
Gli psicologi del lavoro hanno una funzione chiave nell’aiutare aziende e lavoratori ad affrontare il rischio da stress. La loro formazione specifica in materia di comportamento organizzativo, benessere occupazionale e metodologie di intervento psicosociale li rende figure indispensabili per progettare, attuare e valutare efficaci misure anti-stress. Nello scenario italiano, lo psicologo può intervenire a più livelli, spesso in collaborazione con le altre figure della prevenzione (RSPP, Medico Competente, RLS, HR manager, ecc.):
- Valutazione del rischio SLC: data la natura prevalentemente organizzativa dello stress lavoro-correlato, lo psicologo del lavoro può contribuire direttamente alla valutazione del rischio affiancando il datore di lavoro e l’RSPP nell’analisi dei fattori di stress presenti in azienda. Ad esempio, uno psicologo può elaborare e somministrare questionari validati per rilevare il clima organizzativo, condurre focus group con i dipendenti per approfondire le criticità, o analizzare indicatori come assenteismo, turnover e conflittualità interna. La sua competenza garantisce che l’analisi non si riduca a un mero adempimento burocratico, ma colga gli aspetti psicologici spesso sottili che contribuiscono allo stress (percezioni di equità, riconoscimento, chiarezza del ruolo, ecc.). In alcuni casi, aziende più grandi integrano stabilmente uno psicologo nel Servizio di Prevenzione e Protezione o si avvalgono di consulenti esterni psicologi proprio per seguire questa fase.
- Formazione e informazione: uno dei contributi più tipici dello psicologo del lavoro è la progettazione di interventi formativi. Come visto, la formazione è un intervento di secondo livello fondamentale: lo psicologo può sviluppare e tenere corsi per i lavoratori su gestione dello stress, comunicazione efficace, team building, intelligenza emotiva e altre competenze trasversali utili a prevenire i rischi psicosociali. Può inoltre formare i manager sullo stile di leadership sicuro (safety leadership), sensibilizzandoli a riconoscere segnali di disagio nel personale e a promuovere un clima di supporto. Non solo: lo psicologo può occuparsi di campagne informative e attività di comunicazione interna per diffondere la cultura del benessere, spiegando ai lavoratori cos’è lo stress lavoro-correlato, quali sono i sintomi da non ignorare e quali risorse l’azienda mette a disposizione (es. procedure per segnalare situazioni di disagio, sportelli di supporto, ecc.). In Italia, ai sensi degli artt. 36 e 37 del D.Lgs. 81/08, tutti i lavoratori devono ricevere informazione e formazione sui rischi presenti: includere uno psicologo in queste attività garantisce che il tema dello stress venga trattato con la necessaria competenza e in modo coinvolgente.
- Progettazione degli interventi correttivi: quando la valutazione preliminare dello stress rivela problemi, occorre ideare interventi correttivi efficaci. Lo psicologo del lavoro può assumere qui un ruolo di regia, lavorando con la direzione e l’HR per sviluppare un piano di azione. Ad esempio, se dall’analisi emergono carichi eccessivi e scarso supporto sociale, lo psicologo può suggerire di ridisegnare i processi ridistribuendo il carico tra i team e attivando momenti strutturati di confronto (riunioni di team più frequenti, affiancamento tra colleghi). Se il problema sono conflitti relazionali, proporrà interventi come mediazione o team coaching per migliorare le dinamiche di gruppo. Fondamentale è che tali misure siano calibrate sulla specifica realtà aziendale: lo psicologo aiuta a scegliere le soluzioni più adatte e a gestire il cambiamento organizzativo in modo sostenibile, monitorandone gli effetti nel tempo. È spesso lo psicologo, infatti, che imposta indicatori per verificare se l’intervento sta funzionando (ad esempio, rilevazioni periodiche del clima aziendale dopo un certo intervento) e suggerisce eventuali correzioni di rotta.
- Supporto individuale e consulenza: infine, non va dimenticato il contributo che uno psicologo del lavoro può dare nel gestire casi individuali di disagio. In alcune situazioni, un lavoratore può rivolgersi al Medico Competente lamentando sintomi da stress; ai sensi dell’art. 41 del D.Lgs. 81/08, il medico può richiedere accertamenti mirati e consulenze specialistiche. È qui che uno psicologo (spesso con formazione clinica oltre che del lavoro) può intervenire per valutare lo stato del singolo lavoratore e fornire un supporto mirato. Ad esempio, potrebbe effettuare colloqui clinico-strumentali per accertare un sospetto burnout e poi inserire la persona in un percorso di counseling o terapia breve. Anche in contesti non formali, la presenza di uno psicologo come figura di fiducia cui i dipendenti possono rivolgersi (all’interno di programmi di welfare aziendale) è un segnale importante: significa che l’azienda prende sul serio il benessere psicologico del personale.
In sintesi, lo psicologo del lavoro funge da trait d’union tra le esigenze dell’organizzazione (produttività, efficienza) e quelle della persona (salute, realizzazione): la sua consulenza aiuta a trovare soluzioni win-win che migliorino il benessere senza sacrificare gli obiettivi aziendali. Inoltre, la presenza di competenze psicologiche nel processo di prevenzione è vista come indice di buona prassi. Come sottolineato dal Consiglio Nazionale degli Psicologi (CNOP), coinvolgere uno psicologo qualificato nelle attività di valutazione e gestione dello stress garantisce di mettere in atto “la miglior tecnologia possibile” basata su conoscenze scientifiche aggiornate, e offre al datore di lavoro una tutela in più in caso di verifiche o contenziosi, dimostrando di aver adottato tutte le misure ragionevoli per proteggere i lavoratori.
Esempi pratici di interventi anti-stress in azienda
Per comprendere meglio come questi principi si traducano nella realtà, consideriamo alcuni scenari esemplificativi:
- Esempio 1 – Riorganizzazione del lavoro e formazione: Una media azienda manifatturiera nota un aumento delle assenze per malattia e una crescente insoddisfazione del personale emersa dal questionario annuale di clima. Dalla valutazione dei rischi SLC risultano criticità legate ai turni di lavoro e ai carichi: molti operai lamentano orari pesanti e straordinari frequenti, mentre gli impiegati segnalano scadenze serrate e poca chiarezza nelle priorità assegnate. Come intervento di primo livello, la direzione - con il supporto di un consulente psicologo del lavoro - decide di rimodulare l’organizzazione del lavoro: vengono assunte 2 unità aggiuntive per coprire i turni, così da garantire più riposi settimanali al personale esistente, e si implementa un nuovo sistema di programmazione delle attività per distribuire meglio i compiti nel tempo ed evitare sovraccarichi in fine mese. Contestualmente, si è introdotto un protocollo di comunicazione interna: riunioni brevi a inizio turno per allineare tutti sugli obiettivi della giornata e segnalare eventuali problemi, così da prevenire incomprensioni. In parallelo, come intervento di secondo livello, l’ufficio HR organizza per tutti i dipendenti un corso di gestione dello stress e time management, con esercitazioni pratiche su come pianificare il lavoro e tecniche di rilassamento da usare anche durante la giornata lavorativa. Inoltre, l’azienda attiva uno sportello di ascolto psicologico mensile (gestito da uno psicologo esterno), accessibile gratuitamente ai lavoratori che desiderino confrontarsi in privato sulle proprie difficoltà. Dopo sei mesi, i risultati sono incoraggianti: le assenze per malattia si sono ridotte, i turni extra si sono quasi azzerati e dal follow-up del questionario emergono miglioramenti nel clima (ad esempio, aumenta la percentuale di lavoratori che ritiene “gestibili” i propri carichi e che percepisce supporto da parte dei superiori). Questo caso illustra come la combinazione di cambiamenti organizzativi e supporto alle persone possa abbattere il rischio stress e portare benefici tangibili sia ai lavoratori sia all’azienda (minori costi per assenze, maggiore soddisfazione e probabilmente maggiore produttività).
- Esempio 2 – Supporto post-evento critico: Un istituto bancario, a seguito della fusione con un altro gruppo, avvia un processo di ristrutturazione che comporta cambiamenti organizzativi rilevanti: alcune filiali vengono chiuse, il personale viene ricollocato e sono previste uscite incentivate. Questo periodo di transizione genera alti livelli di stress: i lavoratori sono preoccupati per la sicurezza del posto e devono adattarsi a nuovi ruoli e procedure. L’azienda, consapevole del rischio, adotta inizialmente misure di prevenzione primaria, come una comunicazione trasparente: incontri periodici in cui il top management illustra lo stato dell’integrazione aziendale e i criteri con cui verranno gestite le ricollocazioni, cercando di ridurre l’incertezza. Viene istituita anche una task force di progetto per monitorare il clima interno e raccogliere segnalazioni di criticità dai responsabili locali. Nel frattempo, come intervento di secondo livello, la Direzione HR offre a tutti i dipendenti coinvolti un programma di coaching: coach professionisti (in gran parte psicologi del lavoro) affiancano piccoli gruppi di lavoratori in sessioni dove si discutono le difficoltà incontrate (ad esempio, dover apprendere nuove mansioni, lavorare con colleghi sconosciuti, gestire l’ansia da cambiamento) e si condividono strategie per adattarsi positivamente. Vengono inoltre forniti materiali informativi su tecniche di gestione dello stress e organizzati webinar sul work-life balance per aiutare il personale a bilanciare l’aumentata pressione lavorativa con la vita privata. Nonostante ciò, alcuni dipendenti manifestano segnali di serio disagio (insonnia, attacchi di panico, calo di performance). Per questi casi, l’azienda attiva interventi di terzo livello: ad esempio offre un servizio di counseling individuale con psicologi clinici esterni e, d’accordo con il Medico Competente, facilita l’accesso a permessi per terapie o modulazioni temporanee dell’orario di lavoro per chi ne ha bisogno. Al termine del processo di fusione, l’istituto valuta l’efficacia delle misure: i questionari post-intervento mostrano che la maggior parte del personale ha apprezzato il supporto ricevuto e riferisce di aver trovato utili gli strumenti appresi; il tasso di turnover spontaneo (dimissioni volontarie) è risultato inferiore alle attese, segno che l’azienda è riuscita in parte a mantenere il coinvolgimento dei lavoratori anche durante il cambiamento. Questo esempio evidenzia l’importanza di attivare tutti i livelli di prevenzione in situazioni di stress elevato: comunicazione organizzativa chiara (primaria), formazione e coaching (secondaria), supporto individuale (terziaria) hanno lavorato in sinergia per mitigare i rischi psicosociali in un contesto di forte pressione.
Conclusioni
Lo stress lavoro-correlato rappresenta oggi una sfida cruciale per la tutela della salute nei luoghi di lavoro, in Italia come nel resto d’Europa. Il quadro normativo impone giustamente ai datori di lavoro di valutare e gestire questo rischio in modo sistematico, ma il rispetto formale della legge è solo il primo passo. Come abbiamo visto, affrontare seriamente lo SLC significa adottare un ventaglio di interventi multipli, dalla prevenzione primaria (migliorare l’organizzazione del lavoro) fino al sostegno individuale, con una particolare enfasi sugli interventi di secondo livello come la formazione e il potenziamento delle risorse dei lavoratori. Un approccio integrato e partecipativo – che coinvolga top manager, HR manager e lavoratori stessi – è la chiave per ottenere risultati duraturi. In questo percorso, la figura dello psicologo del lavoro svolge un ruolo di facilitatore e guida, grazie alle sue competenze nell’analisi del clima organizzativo e nello sviluppo di soluzioni mirate per ridurre i rischi psicosociali. In definitiva, investire nella prevenzione dello stress conviene a tutti: ai lavoratori, che guadagnano salute, motivazione e una migliore qualità della vita lavorativa, e alle imprese, che possono beneficiare di miglior produttività, minori costi legati ad assenze o turnover e un ambiente più cooperativo. Come indicato anche dalle buone prassi raccolte da INAIL, intervenire sulle criticità organizzative e implementare misure preventive specifiche porta a un netto miglioramento del benessere organizzativo, con effetti positivi anche sulla qualità dei prodotti/servizi aziendali. Lo stress lavoro-correlato non è dunque un “destino inevitabile” da subire passivamente, ma un rischio che può essere misurato, gestito e ridotto grazie a conoscenze scientifiche e interventi appropriati, a beneficio di persone e organizzazioni.
Bibliografia
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Rischi Psicosociali nelle Organizzazioni (2024) a cura di Antonia Ballottin e Alberto Crescentini